Lo Urgente y lo Importante
Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de organización que se trate:
empresas,
instituciones sin fines de lucro u organsimos estatales. Porque la noción de
organización presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un
grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia
distribución y
coordinación de esas tareas y actividades.
Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la
atención de lo
Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda
tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra
capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la
producción de resultados cotidianos de una organización.
El otro aspecto a integrar es la atención de lo
Importante. Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o
Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro
plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de
desarrollar nuestra capacidad de respuesta futuraa los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una
balanza podríamos decir que el equilibrio del
sistemadependerá del balance que se logre entre la
energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.
Cuadrante 2: lo
Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro
aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una memjora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir
riesgos, anticiparse a tendencias, resolver
conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo
Importante,
No urgente representa el
desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros
.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin
Importante, no puede haber
Urgente.
Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.
La matriz de administración del tiempo Pero también las personas inviertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos
Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo
Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto".
Cuadrante 4: Lo
No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc
. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
-
Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo
|
Urgente
|
No Urgente
|
Importante
|
Cuadrante 1:
|
Cuadrante 2:
Planificación, Visión, Valores, Preparación, Recreación verdadera.
|
No Importante
|
Cuadrante 3: Interrupciones Varias, Reuniones Imprevistas, Visitas Inesperadas.
|
Cuadrante 4:
Actividades de Evasión, Trivialidades, Pérdidas de Tiempo.
|
Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente
Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de
interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el
éxitode una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."
Los hábitos son patrones de
conducta compuestos de tres componentes que se superponen:
Conocimiento (
Saber),
Actitud (Q
uerer) y Habilidad (
Poder). Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra segunda
naturaleza, no la primera.
Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitan tener que empezar siempre "desde cero". El problema radica cuando el hábito se transforma de "una manera" de hacer las cosas, en "la única" manera de hacer las cosas.
La primera decisión que debemos tomar para cambiar un hábito es evitar definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características y tendencias actuales. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse. Como el éxito del cambio de hábitos deriva inicialmente de la relación que establecemos con nosotros mismos, es vital mejorar nuestras "conversaciones privadas". Podemos decirnos a nosotros mismos: "No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por más negativo que sea. Pero yo no soy mi emoción dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o me paralice". Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no serán suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para comenzarlo.
- ¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?
Fruto de mi experiencia como docente en
programas de
capacitación y
procesos de
coachingpara líderes empresariales y
sociales, he podido comprobar que la administración del tiempo es uno de los factores clave para la superación personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del Cuadrante 2 (
Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes más significativos del cual se deriva nuestro
desempeño como líderes, padres, maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá nuestro bienestar y calidad de vida a futuro.
Basado en esta comprobación he formulado a no menos de 500 personas en los últimos años preguntas sobre sus hábitos en el uso del tiempo:
¿Cuánto tiempo por día dedican a la atención de lo importante?
¿Qué espacio de su agenda reservan a estas actividades?
¿Cuánto tiempo y esfuerzo están poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que desean?
Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la
planificación del futuro. También perciben que resulta insuficiente para sus propósitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los valores compartidos. No sólo en comparación con la predisposición a ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que están equiparadas las actividades de planificación, con los Robatiempos!
Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayoría de las personas que participa ejerce
funciones de
responsabilidaden sus respectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor remunerados, en términos relativos. Tampoco reciben muchas órdenes y más bien dicen tener suficiente
libertad para planificar sus tiempos.
Puntos de partida para la mejora
Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su
nivel de
conciencia y
percepción deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con éxito cualquier proceso de cambio. En primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situación dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situación nos genera un nivel de insatisfacción que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable
Consciencia.
El otro aspecto, es nuestro grado de
dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situación dada. Llamaremos a esta segunda variable
Competencia.
De la interrelación de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de acción.
Al primero de ellos lo llamaremos
Ceguera, se caracteriza por combinar el mínimo nivel de conciencia y de
competencia respectiva. En este estadio ni siquiera somos capaces de percibir ningún problema y por lo tanto tampoco podemos aportar
soluciones:
No sé, qué no sé es el enunciado que caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una
evolución en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustración la que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.
Más allá del camino que nos lleve hasta él, llamaremos Ignorancia a esta segunda fase.La declaración de ignorancia representa un avance en la situación porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativo del que disfrutábamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situación y manejarla productivamente. La ignorancia no nos hace aún competentes, pero representa una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. Sé, qué no sé, es el enunciado que lo define.
Pero aún es indispensable adosarle
competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como la competencia como del
Principiante (Sé, qué sé). Es el cuadrante que requiere la mayor dosis de esfuerzo, porque para
poder instalar los nuevos hábitos, es preciso primero
desinstalar los anteriores. También es el espacio donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La última fase del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la
Expertise (No sé, qué sé). Los nuevos hábitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que lo estamos
haciendo. Así nuestra capacidad de aprendizaje queda en
libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.
Las "luces rojas" del contexto
El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de los riesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisición de Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetencia experta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridas debido a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, están perfectamente preparados para tener éxito en un entorno organizacional que ya no existe. También es necesario aclarar, que estas 2 variables son contexto-dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante o Experto) bien puede no serlo en otro porque los estándares pueden ser diferentes.
Por lo recién expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resulta vital para promover estadios superiores de nivel técnico y de consciencia en el manejo del tiempo personal y organizacional.
La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que la manera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnos aunque "buena", sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya que muchas veces lo "bueno" es enemigo de lo "mejor".
|
| Urgente | No Urgente |
| Importante | Cuadrante 1: | Cuadrante 2: |
| Crisis, Presión, "Apagar Incendios", Fechas Límites, Problemas Acuciantes. | Planificación, Visión, Valores, Preparación, Recreación verdadera. |
| |
| No Importante | Cuadrante 3: | Cuadrante 4: |
| Interrupciones Varias, Reuniones Imprevistas, Visitas Inesperadas. | Actividades de Evasión, Trivialidades, Pérdidas de Tiempo.
|
| |
RSS Feed
Twitter
domingo, mayo 01, 2011
César Sainz de Vicuña
En definitiva un gran abanico de aplicaciones que seguro nos haría la vida más fácil.
Pero a finales de 2007, los dos mayores operadores de Norteamérica, 
